Transitie naar zelfsturing maakt Sion Orchids '2026-proof’

Geplaatst op

Grenzen opzoeken, zaken ‘anders’ doen dan anderen en verder kijken dan de tuinbouwsector; dat is de rode draad in het verhaal van Eric Moor, oprichter en eigenaar van Sion Orchids in De Lier. Om zijn bedrijf ‘2026-proof’ te maken, werd afgelopen jaar de organisatiestructuur aangepast. Teams met eigen verantwoordelijkheid, waarbinnen medewerkers de ruimte krijgen om te groeien, vormen de basis onder ‘Sion 2.0’. Deze transitie verliep echter niet vanzelf.

 

Als we Eric Moor spreken, is hij net terug van een trip ‘down under’. Twee weken lang reisde de Sion-directeur door Australië en Nieuw-Zeeland, waar hij klanten bezocht, maar ook de tijd nam om nieuwe plekken te bezoeken. “Om nieuwe ideeën te kunnen opdoen, moet je je hoofd af en toe leegmaken en je laten inspireren”, zo is de overtuiging van Moor.

Innovatie is een vaste waarde in de geschiedenis en ontwikkeling van Sion, dat wereldwijd tot de toonaangevende veredelaars en young plant-leveranciers van Phalaenopsis hoort. “Toen ik in 1987 begon, was het niet mijn doel om heel groot te worden; ik wilde gewoon een mooi bedrijf neerzetten”, zegt Moor. “Maar dan ga je bij een collega kijken die net heeft bijgebouwd en word je toch verleid. Daarbij zag ik: als je groeit, kun je taken delegeren. En daar ligt mijn kracht; ik kan denk ik goed teams samenstellen en mensen op de juiste plek zetten. Mede hierdoor hebben we in de loop der jaren een forse groei kunnen doormaken.”

Voor de muziek uitlopen
Hoewel Moor opgroeide in Sion, een ‘tuinbouwgehucht’ tussen Rijswijk en Delft, kwam hij als jongen al veel in de stad en had hij een heleboel vrienden buiten de tuinbouwsector. Naar zijn idee was dit mede bepalend voor zijn carrière en voor de ontwikkeling van Sion. “Doordat ik altijd verder heb gekeken dan de tuinbouwsector, zag en hoorde ik telkens nieuwe dingen en werd ik getriggerd om zaken anders te bekijken. De meeste tuinders focusten in het verleden op productie, zonder zich af te vragen of er wel voldoende markt zou zijn. Zoiets vonden mijn vrienden bizar; zij bevroegen me kritisch waarom ik zaken op een bepaalde manier deed. Dat hield en houdt me scherp. En dat geldt ook voor de diverse netwerken waarin ik me begeef. Het is makkelijk om in hetzelfde kringetje te blijven, maar het ontmoeten van nieuwe mensen brengt altijd nieuwe ideeën en inzichten. En dat hoeft helemaal niet zo spannend te zijn; sinds kort ben ik bijvoorbeeld lid van een kookclub waarin grote ondernemers zitten. Ook dat verbreedt je blikveld.”
De contacten buiten de tuinbouw inspireren Moor regelmatig om zaken rigoureus anders aan te pakken dan in de tuinbouwsector gebruikelijk is. De manier waarop Sion omgaat met marketing, is hiervan een tekenend voorbeeld. “Toen we in 2004 begonnen op onze huidige locatie in De Lier, trokken we de aandacht met levensgrote posters en een modeshow met orchideeën. Dat leverde zowel positieve als kritische geluiden op; zoiets was men niet gewend in tuinbouwland. Wij willen echter steeds proberen voorop te lopen. Dat betekent automatisch dat vernieuwing een vaste waarde is binnen ons bedrijf.”

Sion-gen
Moor neemt ook zijn medewerkers mee in deze filosofie. Hij legt uit hoe: “Ik richt me op de acquisitie, op nieuwe projecten en ga veel naar het buitenland. Daar ligt ook mijn passie, dat vind ik leuk. Maar wanneer zo’n nieuw project op de rit staat, draag ik het over aan een medewerker en stapt hij of zij in het betreffende netwerk. Zo krijgen zij dezelfde ervaring als ik, die zij weer kunnen uitdragen binnen ons bedrijf.  Ik zie een nieuw project eigenlijk als een soort cirkel. Is de cirkel klaar, dan kruip ik naar de buitenkant en stapt iemand anders er middenin. Hierdoor krijgen medewerkers de ruimte om te groeien. Ik ben ook nooit bang geweest om mezelf steeds weer vrij te maken; dat geeft ruimte voor nieuwe dingen.”
Volgens Moor zijn de bestaande en nieuwe cirkels wel met elkaar verbonden, net zoals in het beeldmerk van de Olympische Spelen. “Er wordt onderling immers veel kennis uitgewisseld. Zo zorgen we ervoor dat iedereen het ‘Sion-gen’ heeft en houdt.”
De ondernemer weet volgens eigen zeggen niet tot in detail wat er gebeurt binnen zijn bedrijf. “Ik ben op hoofdlijnen op de hoogte, dat is voldoende. Het is belangrijk om medewerkers eigen verantwoordelijkheid te geven. Toen ik verhuisde naar deze locatie gaf ik een aantal medewerker bijvoorbeeld een winstaandeel in het bedrijf. Dat was mijn beste stap ooit! Medewerkers met eigen verantwoording zijn meer betrokken en dat betaalt zich terug.” Moor laat zich bij het maken van keuzes leiden door wat goed is voor zijn onderneming, maar vindt het belangrijk om hier zelf ook een goed gevoel bij hebben. “Als je doet wat je leuk vindt, wordt werken een soort hobby en bereik je veel meer.”

Van MT naar teams met eigen verantwoordelijkheid
Desondanks signaleerde de ondernemer enkele jaren geleden dat een organisatieverandering nodig was. Om diverse redenen. “Het eerste punt was dat het managementteam te groot werd, mede doordat we jonge en getalenteerde medewerkers graag de kans wilden geven om door te groeien tot in het MT. Daarbij bestond het managementteam steeds meer uit vijftigplussers. Ook een aandachtspunt, aangezien ik bijna vijftig was en al wilde gaan nadenken over mijn opvolging.”
Moor nam een coach in de arm, met wie de organisatiestructuur tegen het licht werd gehouden. Daarnaast werden de toekomstvisie en de ambitie doorgesproken, van het gehele bedrijf en van de individuele medewerkers. Dit resulteerde uiteindelijk in een compleet nieuwe organisatievorm, zonder managementteam en volledig opgebouwd uit teams met eigen verantwoordelijkheid. Deze teams bestaan meestal uit een manager, aangevuld door een specialist - bijvoorbeeld een veredelaar, teler of verkoper - en enkele assistenten. “Door de jaren heen hebben we geleerd dat je specialisten en managers het beste ‘uit elkaar kunt halen’. Veel specialisten zijn minder geschikt als manager, terwijl een manager meestal minder vakinhoudelijke kennis nodig heeft. Maar omdat een manager in het MT zit, had deze wel meer aanzien en werd deze hoger gewaardeerd. De teams met eigen verantwoording hebben dit probleem opgelost, ook kunnen managers en specialisten nu gelijk worden beloond. En hopelijk krijgen ze ook een gelijk aanzien van de buitenwereld.”
De eigen verantwoording van de diverse teams - Sion kent onder meer een veredelings-, verkoop-, marketing-, productie- en een binnendienstteam - gaat heel ver. Zo stelt ieder team eigen doelen op en is zelf verantwoordelijk voor verjonging en/of opvolging. “Alle teams maken ook een strategisch plan, met doelstellingen en begrotingen. Iedere maand presenteren ze de stand van zaken aan de andere teams en aan de directie. En gaat er ergens iets mis, dan kunnen ze aankloppen bij onze operationeel directeur. In feite hebben we dus een transitie doorgemaakt van directieve naar een faciliterende organisatie.”

Puzzelstukjes op hun plek
De veranderslag, waarvoor drie jaar is uitgetrokken, verliep echter niet zonder slag of stoot, geeft Moor toe. “We zijn nu een jaar onderweg en merkten dat bepaalde teams en personen veel eerder in de nieuwe rol kwamen dan anderen. Ook vonden sommigen het lastig om zaken los te laten en te delegeren. Om dit in goede banen te leiden, hebben we nu een deskundige in de arm genomen voor de ‘zachte kant’. Deze gaat in gesprek met de medewerkers, kijkt of zij op de juiste plek zitten en wat iemands kwaliteiten zijn. Ofwel: we zoeken waar de 8 zit, en kijken dan op welke manier we de medewerker kunnen triggeren om op het niveau van een 9 te komen. Langzaam maar zeker vallen de puzzelstukjes steeds meer op hun plek. Het was een goede zet om externe deskundigen in de arm te nemen, zowel voor de harde als de zachte kant. Dat maakt het makkelijker om zaken directer aan te kaarten.”
De grootste angst van Moor was dat, door de vorming van  teams met eigen verantwoording, verschillende ‘eilandjes’ zouden ontstaan. “Om dit te voorkomen, proberen we te bereiken dat de teams elkaar zoveel mogelijk helpen, een soort partners worden. Vergelijk het met hoe wij omgaan met onze klanten: we willen hierbij meer zijn dan alleen een leverancier en zoveel mogelijk toegevoegde waarde bieden. Die rol moeten de teams ook voor elkaar gaan vervullen. Het ‘Sion-DNA’ hebben we getracht zoveel mogelijk te behouden door in ieder team een voormalig MT-lid op te nemen.”

Trots
Dankzij de nieuwe weg is Sion volgens Moor meer toekomstproof geworden, aangezien de continuïteit van en de verjonging binnen het bedrijf zijn gewaarborgd. “Hiermee is ook de waarde van het bedrijf gegroeid. Sowieso zit deze waarde niet meer in het aantal meters glas, maar vooral in onze veredeling en het ontwikkelen van eigen gepatenteerde soorten. Dit is immers niet te kopiëren en geeft ons bedrijf een unieke waarde. En mocht het nodig zijn, dan kunnen we met de huidige organisatiestructuur ook overstappen naar een ander product. We zijn niet ons hele leven gebonden aan alleen Phalaenopsis, maar willen ons laten leiden door de markt. Op deze manier kun je er ook voor zorgen dat het bedrijf zijn waarde behoudt, zowel binnen als buiten de tuinbouw.”
Eric is trots op wat hij met zijn team heeft neergezet. “Vroeger voelde ik me tegenover mensen van buiten de sector ‘maar’ een tuinder, nu laat ik hen vol trots mijn bedrijf zien. Het imago van de tuinbouw is in de loop der jaren positief veranderd en daar ben ik blij om. Hierin lag voor mij ook altijd een drive om zaken ‘anders dan anders’ te doen. Wat ik over tien jaar doe? Misschien zit er dan wel iemand anders op mijn positie en doe ik iets anders wat ik leuk vind. Binnen of buiten het bedrijf, geen idee.”

Boodschap voor collega’s
Tot slot: welke boodschap wil Eric meegeven aan middelgrote bedrijven in de tuinbouw? “Ik ben niet van mening dat iedereen nu ineens moet overstappen naar teams met eigen verantwoordelijkheid, zoals bij ons het geval is. Dat hangt helemaal af van de bedrijfsstructuur; kleinere bedrijven met enkel een gespecialiseerd product kun je bijvoorbeeld prima directief aansturen. Wat wel belangrijk is: doe als ondernemer wat je leuk vindt. En verzamel mensen om je heen die jouw zwakke punten opvangen. Dat kost misschien wat, maar betaalt zich absoluut terug. En verder: kijk om je heen, ontdek de wereld. Voor mijn vader was het voldoende als hij wist wat er speelde in het Westland, nu moet je wereldwijd op de hoogte blijven van afzetmarkten en ontwikkelingen. Dat zag je ook in de rozenteelt: degenen die te laat in de gaten hadden, wat er in Afrika gebeurde, hebben het veelal niet gered. Kortom: kijk om je heen, laat je inspireren en investeer in de juiste mensen.”

Onderneming2026.nl is een initiatief van Coalitie HOT. Coalitie HOT wordt gevormd door Federatie VruchtgroenteOrganisaties, Royal FloraHolland, Rabobank, Ministerie van Economische Zaken, Provincie Zuid-Holland en gemeente Westland.


Deel dit blog:

Reacties (1)

Bennett Tsai

Dear Mr. Eric Moor,

This is Bennett Tsai from Taiwan Orchid Growers Association (TOGA) and it is my great pleasure to get in touch with you. We, generally speaking, are the non-profit entity to connect the industry, academics, govenrmental units and research on orchid conservation, breeding and promotion to overseas. As we are reading this article, we are dramatically devoted to it and enthusiastically desire to share your masterpiece with our orchid lovers in Taiwan. As a result, would it be permittable for us to translate into Chinese and publish in our own proprietary quarterly publication?

Your any genial comments are highly appreciated!

Looking forward to your feedback,
Bennett Tsai

Reageer op dit bericht